Når snakken falder vores fremtid som velfærdssamfund, har viden en central placering: Alle bud jeg kan huske at have hørt på, hvad vi skal leve af i fremtiden, handler om viden. Folkeskolen er virkelig i fokus for tiden osv. Hvem kan være uenig? Vi kalder jo nutiden for vidensamfundet.
Men paradokserne i det indlysende er store: Mens den nyeste generation af danske unge er dårligere uddannede end deres forældre, uddanner f.eks. Kina og Indien kandidater og PhD’er i svimlende antal. Og vi forestiller os, at vi skal lave videnarbejdet, mens de tager det mere rutineprægede arbejde?! Det lyder mest som ønsketænkning. Jeg tror, at vi skal have læring op i et helt andet gear, hvis vi ikke skal ende med sakke bagud.
Og det er ikke en politisk diskussion jeg ønsker at åbne. Jeg tror ikke, det handler om nogle ekstra millioner til folkeskolen, 25 eller 28 i klasserne, test eller ikke-test – ikke fordi det ikke er relevant, men 5% forbedringer er bare ikke tilstrækkeligt. Der skal flerdoblinger til både i mængde og udbytte – og indenfor ca. de samme rammer, som i dag. Her rækker mere af samme slags ikke!
Hvordan gør vi så det? Jeg vil ikke påstå at have alle svarene – så var der sikkert også andre, der havde dem, og vi var godt i gang – men jeg vil fortælle en historie fra undergrunden, hvor der eksperimenteres. Læs hele indlægget …
Jeg har tidligere i bloggen lovet at definere præcist, hvad jeg mener med kompleksitet. Når vi i daglig tale siger at noget er komplekst, mener vi ofte det er svært og/eller uoverskueligt – at vi ikke umiddelbart har en løsning. Grunden til vi ikke har en løsning kan være mange:
Nogle gange er den simple grunden til, at vi kalder noget komplekst, at vi bare ikke har haft tid til at tage hul på opgaveløsningen, og derfor i bund og grund udtaler os om noget, vi ikke har forsøgt at forstå. Det kan også være, vi ikke har den viden og/eller information, der skal bruges til at løse problemet, eller det kan være fordi den løsning vi ser, gør os utrygge, fordi det kræver stort arbejde, stor omstilling osv. I de tilfælde er det ikke problemstillingen, som er er kompleks, fordi vi ved jo godt, at vi ved at prioritere tiden og finde de rette kompetencer nok skal få gjort kål på problemet.
Ægte komplekse problemstillinger kræver helt andre løsningsmetoder end bare fokus, tid og viden. Det har jeg haft på fornemmelsen i mange år, men det var først i februar 2008, da jeg mødte David Snowden og han forklarede Cynefin Frameworket, at det stod klart for mig, hvor meget jeg havde savnet denne definition af kompleksitet. Lige siden har jeg arbejdet med forstå komplekse problemstillinger dybere og samle metoder til at håndtere dem og det er det denne blog handler om.
Men som sagt har det været min hensigt at formidle den definition – Cynefin frameworket – til jer i en lille video, men nu har David Snowden endelig selv lavet en. Og den er ret fantastisk, så god fornøjelse med denne 8 minutters video, som jeg håber giver jer samme a-ha oplevelse, som jeg fik dengang. Ellers skriv en kommentar, så jeg ved, hvor jeg skal uddybe i de kommende indlæg:
For nogle uger siden var jeg til CoachingOurselves partner konference i Montreal, Canada, og den bød på mange lærerige oplevelser. Jeg vil dele en af dem her: Morgenrefleksion á la Mintzberg.
CoachingOurselves er skabt af blandt andre Henry Mintzberg, og han var til stede alle 4 dage og øste af sin viden omkring ledelse, og hvordan man lærer ledelse. En af de simple og meget effektive mekanismer, som er fast inventar i ‘hans’ International Masters Program in Practicing Mangement er morgenrefleksion.
Det foregår på følgende måde:
Hver deltager bruger 5 minutter på at skrive de refleksioner han/hun har haft omkring dagen før: hvad har gjort indtryk, hvilke nye tanker har det sat igang, hvordan oplevedes dagen mv. – lige hvad der falder dem ind.
Refleksionerne deles med de andre ved bordet ganske simpelt ved at gå bordet rundt. (Layoutet af undervisningslokalet i IMPM er runde borde med plads til 6-8 personer, så der er en automatisk gruppeopdeling. Layoutet er langtfra tilfældigt, fordi halvdelen af tiden går med dialog mellem deltagerne – mere om det en anden gang, måske). Er der mere end en gruppe udnævnes en ‘eavesdropper’ i hver gruppe, som starter runden og derefter sætter sig med ryggen til og noterer hele gruppens refleksioner.
‘Eavesdropperne’ danner en ny gruppe og de rapporterer hver især de vigtigste refleksioner i deres egen gruppe.
Der kan evt. tilføjes en regel om at det er tilladt at gå op og prikke en ‘eavesdropper’ på skulderen og tage hans/hendes plads, hvis man føler behov for at korrigere/tilføje noget.
Utroligt simplet og forbløffende effektfuldt i forhold til den korte tid der reelt bruges. På konferencen oplevede jeg bl.a.
helt personligt, at der dukkede ting op som jeg ikke havde tænkt på dagen før
at vi som gruppe fik taget nogle vigtige diskussioner “på bagkant” og
at vi lavede om i programmet, fordi vi fandt ud af at der var emner, som var for vigtige til ikke at have tid til/udskyde til næste år
Den halve time om morgenen var givet utroligt godt ud. Den kognitive forklaring herpå er, at hjernen har viderebearbejdet indtrykkene fra dagen før natten over, og nu kan præsentere dem i en ny (klarere) form. Hvis du blot giver den lov.
Jeg er blevet så overbevist over værdien ved en lille morgenrefleksion, at jeg vil gøre det til fast morgenritual, når jeg underviser over længere tid. Var det ikke noget at prøve?
Jeg har indtil nu kun kendt John Cleese som den morsomme mand fra Monty Python, Halløj på badehotellet osv., men ved BrainsBusinness Awards i går på Comwell i Rebild, foldede han sig ud som en meget vidende formidler omkring kreativitet. Jeg vidste ikke at han bl.a. er uddannet jurist og har skrevet to bøger om psykologi.
For mig er mødet med den side af John Cleese godt eksempel på, hvilken åbenhed ledere er nødt til at møde en mere og mere kompleks verden med. Jeg lærte at verden ikke altid giver den respons, jeg forventer – når jeg forventer underholdning giver den værdifuld viden – og den mindede mig om, at alle mennesker har mange flere kompetencer end dem, der lige står i deres jobbeskrivelse. Når virksomhederne erkender dette vil de få adgang til ressourcer, som idag ikke udnyttes. Det snakkede jeg lidt med min sidemand i pausen, da vi fandt ud af, at vi havde en fælles viagra reference i den kreative platform på Aalborg Universitet. Her er link til deres hjemmeside og blog, hvis du også vil stifte bekendtskab med den kreative platform.
Men tilbage til John Cleeses foredrag, som indeholdt nogle vigtige pointer, som er værd at dele:
Han fortalte om en undersøgelse af, hvad der adskiller de mest kreative arkitekter fra de mere almindelige, og den undersøgelse pegede på kun to signifikante forskelle:
At de var i stand til at lege og blive opslugte af legen
At de brugte meget længere tid på at finde løsningen
Begge noget, som der ikke umiddelbart er plads til i mange virksomheder, men måske vigtigere, noget som de fleste føler ubehag ved og derfor sjældent gør. Legen, fordi vi ikke forbinder det med noget produktivt, og tiden, fordi det bliver ubehageligt at lade problemet stå uløst gennem længere tid. Men konklusion var at for at komme op med de gode løsninger, skal vi lære at tolerere ubehaget ved det uløste problem.
John Cleese’s bud på løsningen på denne udfordring var hentet fra Guy Claxtons bog “Hare brain, tortoise mind”, som jeg tror, jeg sætter på min ønskeseddel. Harehjernen er den, som lynhurtigt reagerer på pres, farer etc. og derfor tager den første løsning, som dukker op, mens skildpadden-tankegangen skaber nye løsninger. Udfordringen med skildpadden er, at der skal skabes plads i tid og rum før den begynder at tage over.
Find et rum, hvor du kan være uforstyrret i f.eks. en time, skriv din udfordring ned og søg en tilstand, hvor hjernen af sig selv kommer med forskellige input. Tilstanden ligner meditation, men vi, som ikke mediterer, kender den f.eks. fra lige før, vi falder i søvn. Kunsten er at slippe den bevidste kontrol, og lade den enorme ikke-bevidste hjernekapacitet arbejde. På vej mod Tortoise-mind vil alle de tanker, som Hare Brain tumler med dukke op og forstyrre, og det er vigtigt at skubbe dem væk, skrive dem ned, eller hvad der skal til for at komme forbi dem. Når du er i Tortoise mind, så tag ukritisk imod alt, hvad der kommer. Når tiden er gået, kan du altid lade harehjernen kritisere og sortere – og så er det nok nødvendigt med flere iterationer, hvor tortoise mind arbejder videre med det, som var godt og hare brain sorterer. Derfor tager det tid at finde de kreative løsninger.
Processen beskrevet ovenfor er individuel, så hvad gør man med grupper. I en kompleks verden verden skal der jo oftest flere til at skabe løsningen – så hvordan undgår man harehjerne i en gruppe. Her var John Cleese noget tynd i kortene: Sørg for at der kun udtrykkes forskellige synspunkter/ideer omkring sagen – bliv aldrig personlig. Det sikrer du ved at sætte en for bordenden, som selv er åben og forstår kreativitet. Ja, og??
Hvis jeg skal være lidt mere konkret på, hvordan man håndterer gruppe-kreativitet vil jeg igen henvise til den kreative platform. De har nogle rigtige gode øvelser (de kalder dem 3D cases) til at skabe den nødvendige tryghed, koncentration og motivation i en gruppe. De har også 3D cases til at arbejde videre med ideer uden at blive dømmende (harehjerne) og til hjælpe hjernen til at finde nye ideer.
En anden konkret måde, jeg kender, for at skabe et rum, hvor tortoise mind trives er CoachingOurselves, som er en platform, hvor grupper (med ledelsesmæssige opgaver) udforsker deres udfordringer, reflekterer og finder løsninger i sessioner á 90 minutter. Rammerne for sessionerne er udfordrende emner skrevet af en lang række førende personligheder indenfor ledelse: Henry Mintzberg, Edgar Schein, Philip Kotler, Nancy Adler, osv. Formatet gør at gruppen i en række 90 minutters sessioner lærer om nye perspektiver på deres udfordringer, bygger en tættere relation til hinanden og skaber løsninger/starter organisatorisk forandring.
Hvor meget tid bruger du på at tænke på fremtiden?
Michael Gladwell har begået endnu en velskrevet bog om et meget interessant emne. Bogen hedder Outliers: The Story of Success, og den gør for alvor op med myterne omkring om, hvad der skaber de store personligheder og deres succes.
Gennem velfortalte historier om idrætsfolk, Bill Gate, The Beatles m.fl. afdækker han myterne om unikke talenter og viser, hvilken enorm betydning famile-/samfundsvilkår og træning har haft for deres præstationer.
10.000 timers træning eller 10 års hårdt arbejde er de magiske tal. F.eks. spillede Beatles meget tidligt i deres karriere 270 aftener á 4-5 timer i Berlin inden de udgav plader, og deres bedste plader: Sgt. Pepper og White album kom efter 10 års samspil. At træning har betydning for præstationen er næppe nogen overraskelse, men måske, at der skal så meget til, men efter at have læst flere eksempler, er jeg overbevist.
For mig var det mere overraskende at læse om betydningen af familie- og samfundsvilkår. Læs f.eks. hvorfor landsholdsspillere oftest er født først på året eller hvorfor de største IT-personligheder er født i 1954-55 og andre overbevisende eksempler. Historier der virkelig giver noget at tænke over.
Jeg kan på kraftigste anbefale denne let læste bog, som giver meget at reflektere over.
I går aftes så jeg en interessant video fra TED om, hvordan Internet video er med til at accelerere læring og innovation. Der er nogle fantastiske eksempler i videoen på, hvordan ideer spredes lynhurtigt og hvordan kvaliteten stiger – samtidig med at omkostningerne falder. For hvilken virksomhed lyder dette ikke attraktivt?
Mit bud er at det faktisk er langt de fleste virksomheder, som vil vige tilbage for den radikale åbenhed, som der tales om i videoen: Ved at vise videoer af, hvad man gør, øges forståelsen hos seeren og kvaliteten af feedbacken fra seeren, og dermed muligheden for at forbedre sig hurtigere og mere. Du har sikkert allerede tænkt, at videoen ligeså godt kan blive set af konkurrenten- og det er, hvad jeg tror, vil få de fleste virksomheder til at holde igen. Derfor er eksemplerne i videoen også ikke-kommercielle, men hvorfor ikke?
Åbenhed har fordelen af hastighed, kvalitet og pris – men er vi gode nok til at slå konkurrenterne, selvom de kan se, hvad vi laver?
Men se selv videoen og overvej om det ikke var værd at prøve …
Jeg er sikkert ikke den eneste der har lagt mærke til al den snak om omstillings- og forandringsparathed – om hvor vigtig den er for, at vi kan bevare vores levestandard i Danmark. Ingen tvivl om, at det er rigtig, at vi virkelig skal være oppe på tæerne for at følge med – men er det tilstrækkeligt bare at være parat?.
Prøv at se på ordet: parat. Skal vi alle bare stå passivt og vente på at nogen fortæller os, hvad der er der rigtige at gøre? Hvor er bidraget? Hvor er viljen? Hvor er engagementet, som er så vigtigt for at forandringen bliver permanent.
Og har vi tid til at vente på, at nogen fortæller os, hvad vi skal gøre? Og hvis det, de kommer med, strider imod alt, hvad vi ved om vores organisation og vores kunder – skal vi så bare spurte afsted for ikke at blive stemplet som “modstand imod forandring”.
Hvis forandring er så vigtig, hvorfor har vi ikke valgt et ord som er lidt mere positivt og handlingsorienteret? Det kunne være forandringsglæde, men har du en anden ide, så skriv endelig.
Jeg har ikke nogen færdigbagt definition på, hvad forandringsglæde er, men ordet minder mig om den fornemmelse, jeg har haft når, jeg har været en del af gode forandringer. Når en hel organisation er enige om, at forandringen er til det bedre, til trods for deres individuelle bekymringer. Jeg har oplevet det i forhold til enkelte forandringer i organisationer, som ellers ikke er så meget for forandringer, men jeg har også oplevet det være en mere permanent del af organisationers kultur. Og det sidste gør mig nysgerrig i denne sammenhæng, fordi disse organisationer tilpasser sig lynhurtigt igen og igen, når det er nødvendigt.
Min egen lille uvidenskabelige gennemgang af de cases, jeg kender, har nogle fællestræk, som måske kan inspirere:
Organisationen har en klar mission/vision (kald det hvad du vil): Medarbejderne kender den større mening med organisationen, og de forstår, hvordan de selv bidrager til det mål.
Medarbejderne er tætte på kunderne/brugerne og oplever konsekvenserne af de forandringer organisationen laver – hvad enten det er i produkt/service, organisation etc.
Medarbejderne er empowered til at lave forandringer, hvor de har ansvaret og lytter/bidrager til andre i organisationen, når de har brug for hjælp til at lave forandringer i deres område.
Når dette er tilstede har alle medarbejdere hele tiden antennerne ude efter muligheder og trusler og har allerede på fornemmelsen, at forandring på et bestemt område er nødvendigt. når en anden i organisationen kan artikulere det. Og denne anden kan sidde hvor som helst i organisationen – ikke bare i ledelsen – hvilket øger beredskabet markant.
Min oplevelse er, at når relevans og empowerment er tydelig, er der ikke brug for ret meget forandringsledelse, kommunikation, overtalelse osv. fordi alle handler på baggrunden af relevansen. Så bevæger organisationen sig mere adræt og chancen for overlevelse stiger.
Jeg ved godt, at dette nok må betegnes som en beta-definition på forandringsglæde, men sådan er det jo når betræder nyt land. Jeg håber du vil bruge lidt tid på at udfordre definitionen eller fortælle om dine oplevelser af forandringsglæde. På forhånd tak.
Tidligere på måneden var jeg til Agile2010 konference i Orlando og som sædvanlig, når man tilbringer en uge med kloge mennesker, er der noget med hjem og reflektere over. Der skal nok komme flere tanker derfra, men i dag vil jeg koncentrere mig om en enkelt sætning, som har sat sig fast i hovedet på mig. Jeg har den fra Mary Poppendieck, men hun har den sikkert fra en anden.
“The Path of Least Resistance”
Rigtig meget teori omkring forandringsledelse handler om håndtering af modstand mod forandringer: Hvordan man kommunikerer til og involverer medarbejdere osv. for at få en forandring til at glide ned.
Præmissen for meget at denne teori er, at målet for forandringen og vejen dertil er defineret for medarbejderne og forandringsledelsesindsatsen handler om at få medarbejderne til at følge vejen.
Derfor synes jeg, at det er et interessant nyt perspektiv at tænke på “the path of least resistance”. Bag begrebet ligger erkendelsen af, at før en forandring bliver permanent, skal den vej, som ønskes fulgt være den, som yder medarbejderne mindst modstand. Det handler altså ikke om at fortælle medarbejderne, hvilken vej de skal følge, men om at gøre det lettest muligt at følge den “rigtige” vej.
Se på floden ovenfor – den letteste vej for vandet gennem landskabet er ikke den lige vej, men en ret uforudsigelig bugten. Eller tænk på en vandretur over bakker eller bjerge. Går du den lige vej op til toppen eller fra A til B? Jeg går gerne en lille omvej for at komme udenom forhindringer eller for at følge en allerede nedtrampet sti gennem et buskads.
Oversat til organisations-sprog kunne det betyde at forandringsledelse også handler om at skabe de rette rammer for at organisationen finder det lettest at gå i retning af den ønskede forandring. At der fokuseres på at ændre i organisations- og ledelsesstrukturerne, så det bliver sværere at følge den traditionelle vej og lettere at følge den nye.
Ved at tænke på “the path of least resistance” synes jeg, at jeg får et perspektiv, som supplerer de traditionelle redskaber ved at fokusere på, hvad er det for belønningssystemer, magtstrukturer, organisering osv. som er skabt over tid for at gøre den traditionelle måde den “letteste vej” og hvordan vi er nødt til at ændre dem for bane vejen for den nye adfærd vi ønsker i organisationen.
De sidste par år har jeg blog’et på ForandringslederNetværkets blog, men nu lukker netværket og bloggen med det.
Jeg synes, at det har været sjovt at skrive og diskutere, og derfor har jeg besluttet at forsætte på denne side for mig selv. Alle de gamle indlæg fra ForandringslederNetværkets blog har jeg taget med over. De ligger alle før dags dato, så skulle forandringsledelse interessere dig, kan du bladre lidt baglæns.
Emnet forandringsledelse interesserer mig stadig, men det er der også mange andre emner, der gør, så jeg har valgt at sprede indholdet lidt mere ud, så du kan forvente at læse om mange aspekter af ledelse i kompleksitet.
Ledelse i kompleksitet er hvad har været omdrejningspunkt for min lille konsulentforretning posility. Her har jeg været fokuseret på at finde ledelsesmetoder, som kan håndtere den stigende kompleksitet og dem vil der i højere grad være mulighed for at dele med jer i disse nye rammer.
En nærmere definition på kompleksitet vil blive et af de første indlæg på bloggen.
Men nok løfter – velkommen til uanset om du er flugt med fra ForandringslederNetværket eller du er ny. Jeg håber, du vil bidrage med kommentarer og/eller spørgsmål.
I LinkedIn gruppen ‘PM Link’ har der været en lang diskussion omkring de vigtigste årsager til fejlende projekter. De over 1000 bidrag er blevet analyseret og diskuteret, så hvis du interesserer dig for emnet og ikke har tid til at læse dig igennem den fulde diskussion, kan jeg anbefale at læse denne blog.
Men paradokserne i det indlysende er store: Mens den nyeste generation af danske unge er dårligere uddannede end deres forældre, uddanner f.eks. Kina og Indien kandidater og PhD’er i svimlende antal. Og vi forestiller os, at vi skal lave videnarbejdet, mens de tager det mere rutineprægede arbejde?! Det lyder mest som ønsketænkning. Jeg tror, at vi skal have læring op i et helt andet gear, hvis vi ikke skal ende med sakke bagud.
Kommentarer